Starbucks apuesta por que una huella más pequeña puede dar lugar a un negocio más sólido, pero la medida también pone de manifiesto los límites de una recuperación basada en reducir costes y reformular la experiencia del cliente.

La cadena de cafeterías planea cerrar unas 250 cafeterías norteamericanas con bajo rendimiento, aproximadamente el 1 % de sus tiendas regionales, mientras asume unos 300 millones de dólares en costes de reestructuración. También ha reducido su previsión fiscal para 2026 de nuevas aperturas netas a 440, frente a entre 600 y 650.¹

La interpretación optimista es sencilla: las ubicaciones más débiles están consumiendo recursos sin generar suficientes ventas ni fidelidad. El Investing Club de CNBC describió los cierres como «más positivos que cualquier otra cosa», citando la opinión del analista Jacob Aiken-Phillips de que muchas de las tiendas afectadas eran menos rentables y de que parte de las ventas podría trasladarse a cafeterías cercanas.¹ Desde esa perspectiva, la estrategia no es una retirada, sino una concentración: dirigir a los clientes hacia ubicaciones más sólidas y, al mismo tiempo, mejorar los márgenes y el rendimiento de las tiendas.

La perspectiva escéptica está menos desarrollada, pero resulta más incisiva. Un artículo conservador titulado «5 preguntas sobre los cierres de tiendas de Starbucks» expresa preocupación por si los cierres abordan el problema subyacente en lugar de limitarse a reducir la presencia física de la empresa.² La pregunta es importante porque las acciones de Starbucks han caído un 14 % desde finales de agosto, pese a que todavía acumulan una subida de aproximadamente el 11 % en el año, a medida que se ha intensificado la presión sobre el gasto de los consumidores.¹

Ambas perspectivas apuntan a la misma incertidumbre: cerrar tiendas puede mejorar los promedios, pero por sí solo no restaurará la demanda. El argumento de la dirección depende de que los clientes se trasladen a cafeterías cercanas en lugar de abandonar Starbucks por completo. Por tanto, los cierres constituyen una primera prueba de la recuperación más amplia liderada por Brian Niccol: si la disciplina operativa puede convertirse en un crecimiento renovado, en vez de limitarse a una retirada más eficiente.